Calipia : le blog

Nous vous en parlions sur le blog, le 17 mars 2026, Satya Nadella a adressé à ses équipes un mémo dont le ton, policé et volontariste comme il se doit dans ce type d’exercice corporate, ne parvenait pas à masquer une réalité moins flatteuse : Microsoft restructure en profondeur son organisation autour de Copilot, et cette restructuration n’est pas le signe d’une entreprise en position de force. C’est du moins la lecture qu’en fait Ben Reitzes, analyste chez Melius Research, dont la note publiée dans la foulée a eu le mérite de dire à voix haute ce que beaucoup murmurent dans les directions informatiques.

Pour les DSI qui ont intégré Microsoft 365 Copilot dans leurs feuilles de route IA, il serait imprudent de traiter ce remaniement comme un simple mouvement de gouvernance interne. Les signaux qui l’accompagnent méritent une analyse rigoureuse, au-delà du communiqué de presse.

Une réorganisation lue comme un signal d’alarme

La décision centrale du mémo de Nadella consiste à confier à Jacob Andreou la direction unifiée de Copilot, couvrant désormais aussi bien les segments grand public que professionnels. Jacob Andreou, ancien vice-président en charge du Product & Growth chez Microsoft AI, pilote désormais une structure articulée autour de quatre piliers : l’expérience utilisateur, la plateforme, les applications M365 et les modèles IA. Il reporte directement à Nadella, ce qui signale l’importance symbolique accordée à cette refonte.

En parallèle, Mustafa Suleyman, actuel PDG de Microsoft AI, se concentre désormais sur le développement des modèles d’intelligence artificielle de l’entreprise, abandonnant son implication directe dans les fonctionnalités Copilot. Dans son propre mémo, Suleyman est explicite : l’objectif est de « restructurer l’organisation pour lui permettre de consacrer toute son énergie aux efforts de Superintelligence et de livrer des modèles de classe mondiale pour Microsoft sur les cinq prochaines années ». C’est effectivement un point central pour Microsoft : l’entreprise se retrouve, comme Apple sans grands LLM propres (Phi est un SML) et obliger de composer avec des partenaires (OpenAI en tête)… Ce qu’a fait au passage Google avant de rependre la main avec le nouveau Gemini.

Ce repositionnement est présenté comme une évolution naturelle par Redmond. Reitzes, lui, y voit autre chose. Il affirme que « la réorganisation de Copilot ne semble pas s’être faite dans une position de force », arguant qu’elle reflète des tensions opérationnelles et stratégiques plus profondes, et que ces changements font suite à des années d' »expérience produit confuse et fragmentée. » Une formulation peu amène, mais difficile à contredire au regard des chiffres.

Les chiffres d’adoption : le vrai problème

Inutile de s’attarder sur les courbes d’investissement pour comprendre l’enjeu. Les indicateurs d’adoption parlent d’eux-mêmes. Microsoft a vendu 15 millions de licences Copilot sur une base de 450 millions d’utilisateurs, soit un taux de pénétration d’environ 3 %, malgré des milliards investis dans le développement et le marketing du produit. 

Pour contextualiser cette donnée : Microsoft a construit Copilot comme la couche IA traversant l’ensemble de sa suite logicielle, de Word à Teams en passant par Azure. Pénétrer 3 % de sa propre base installée après une campagne marketing d’une intensité rare, cela ne ressemble pas à un succès de lancement. À titre de comparaison, Copilot ne comptait que 6 millions d’utilisateurs actifs quotidiens en février 2026, contre 440 millions pour ChatGPT et 82 millions pour Gemini. Voir notre acticle ici : Calipia : le blog.

L’analyste note que Copilot est devenu une sorte de « punch line », avec des discussions répandues sur des expériences frustrantes ou absurdes, ce qui traduit un problème de product-market fit plutôt qu’un problème de marketing. Autrement dit, comme on dit dans le tome 1 de « Oui-Oui fait du marketing » 🙂 : augmenter le budget publicitaire n’y changera rien. La tentation de l’intégration dans un plan (E7 risque d’avoir les mêmes effets à mon avis, d’autant plus que le plan Agent AI n’est pas encore installé dans les faits).

La relation avec OpenAI : un partenariat devenu inconfortable

Le deuxième nœud de tension mis en évidence par Melius Research concerne la relation entre Microsoft et OpenAI, et elle est bien plus compliquée que les communiqués officiels ne le suggèrent. Reitzes souligne l’escalade des tensions entre les deux entreprises, précisant que Microsoft « envisagerait de poursuivre OpenAI, le partenaire le plus important qu’elle ait jamais eu. » 

La situation est structurellement paradoxale. OpenAI représente 45 % du carnet de commandes d’Azure, ce qui en fait un client stratégique de premier plan, mais « le partage de propriété intellectuelle avec OpenAI ne semble pas faire de Copilot un gagnant », forçant Microsoft à envisager une stratégie de modèles propriétaires.

C’est précisément le sens du pivot de Suleyman vers la « superintelligence » : Microsoft avait formé en novembre 2025 une équipe dédiée à l’entraînement de modèles frontier, avec ses propres données et sa propre infrastructure de calcul, dans l’objectif déclaré de rendre la société autonome en IA (nous vous en parlions ici : Calipia : le blog). Ce mouvement vers l’indépendance technologique était prévisible, mais il implique des investissements considérables qui viennent peser sur une mécanique financière déjà sous pression.

Azure et les limites de la croissance par l’IA

Pour les architectes qui ont construit leurs roadmaps cloud autour d’Azure, la lecture de Reitzes mérite attention. L’analyste soutient que « le potentiel de hausse de Microsoft dans Azure est plafonné alors qu’elle se démène pour corriger Copilot et ses propres modèles. » Certes, Azure affiche une croissance de 39 % en glissement annuel, ce qui reste une performance très solide. Mais Copilot était censé constituer la couche de monétisation qui justifiait la prime de valorisation accordée au titre par le marché.

Les dépenses d’investissement ont quasiment doublé à 29,88 milliards de dollars sur un an, avec une pression croissante sur la dépréciation, ce qui a conduit à un recul du free cash flow de 3,32 % en glissement annuel malgré une forte croissance des revenus.  Si Microsoft accélère maintenant le développement de modèles propriétaires, ces coûts vont s’amplifier. Le calcul économique de Copilot n’est pas encore rentable, et il ne le sera pas de sitôt.

Ce que l’on doit surveiller

Ce repositionnement soulève des questions sur l’avenir de certaines divisions, notamment celles liées à Edge, Bing, MSN ou encore la publicité, qui dépendaient jusqu’ici de Suleyman. Une nouvelle réorganisation de ces équipes semble probable. 

Sur le plan de l’expérience utilisateur, la convergence des équipes commercial et grand public devrait, à terme, produire une cohérence accrue entre les expériences Copilot dans Teams, Outlook, Word et les interfaces mobiles, ce qui était loin d’être le cas jusqu’ici. C’est une bonne nouvelle en théorie. En pratique, les unifications organisationnelles de cette ampleur prennent du temps, génèrent de la friction interne et peuvent temporairement ralentir les livraisons de fonctionnalités.

Pour l’avenir, la firme prévient que la pression sur les licences due aux licenciements et une éventuelle chute du marché des PC pourraient peser sur les principaux segments de revenus. Ce point concerne directement les budgets de renouvellement de licences que les DSI doivent défendre en comité de direction.

La question pratique est donc la suivante : faut-il accélérer, maintenir ou ralentir les déploiements Copilot en attendant que la poussière retombe ? Il n’existe pas de réponse universelle, mais elle dépend de deux variables : le degré d’intégration dans l’écosystème M365 et la tolérance organisationnelle à être, malgré soi, en train de tester une version en cours de consolidation.

Une recomposition de marché à suivre de très près

Ce que révèle in fine cette réorganisation, c’est moins un échec ponctuel qu’une recomposition structurelle du marché de l’IA d’entreprise. Microsoft a misé très tôt et très fort sur le modèle d’enrichissement d’une suite existante, en injectant l’IA dans des outils que les entreprises utilisent déjà massivement. La logique était solide. La mise en œuvre a manqué de cohérence, l’expérience utilisateur a déçu, et surtout les concurrents ont progressé.

L’unification de Copilot sonne comme un aveu que Microsoft est incapable de concurrencer Gemini de Google ou les offres d’Anthropic et de proposer une offre réellement taillée pour les entreprises. Ce jugement est sévère, mais il reflète une pression de marché réelle que les équipes de Nadella ne peuvent plus simplement gérer avec un mémo bien tourné.

Pour les DSI, cela confirme une règle que l’expérience enseigne régulièrement : dans un marché aussi mouvant, maintenir une capacité d’arbitrage entre fournisseurs est une forme de résilience. S’enfermer dans un écosystème unique, même lorsque celui-ci s’appelle Microsoft, comporte des risques que la situation actuelle vient utilement illustrer.

Vous vous en doutez, ceci fera l’objet d’une analyse plus poussée lors du prochain Briefing Calipia en juin.