Microsoft ferme The Garage : les bricoleurs de Redmond rendent les clés :)
Il existe deux manières d’annoncer la fin d’une institution. La keynote, avec lumières tamisées et vidéo émouvante, et la FAQ interne, publiée sans tambour ni trompette. Microsoft a choisi la seconde pour enterrer The Garage, son programme d’innovation interne, après 17 ans de bons et loyaux services. Une décision révélée par GeekWire, et qui fait grincer bien des dents à Redmond, où l’on commence à se demander si l’intelligence artificielle n’est pas en train de manger tout le reste du budget…
The Garage, un laboratoire sans hiérarchie
Né en 2009 au sein de la division Office, The Garage est parti d’une idée simple : plutôt que de faire voter les salariés sur des idées et de financer les plus populaires, mieux vaut aider ceux qui construisent déjà quelque chose sur leur temps libre. Le slogan du programme, « Makers, Not Talkers », résumait la philosophie. On ne pitche pas, on fabrique. Le premier événement, une sorte de foire scientifique où chaque employé pouvait présenter son projet aux dirigeants d’Office, a rapidement débordé de son périmètre initial pour s’ouvrir à toute l’entreprise.
Au fil des ans, le programme s’est doté d’espaces physiques dignes d’un fablab : stations de soudure, imprimantes 3D, outillage électronique, ateliers de prise en main. En 2026, Microsoft comptait encore 15 sites Garage dans le monde, dont le site amiral de Redmond.
Le véritable coup d’accélérateur est venu en 2014, avec l’arrivée de Satya Nadella à la tête du groupe. Le nouveau CEO voit d’un bon œil cette culture du bricolage et, en juillet 2014, The Garage organise le premier hackathon mondial de l’entreprise. L’événement réunit environ 11 000 participants répartis dans 80 pays. Le Global Hackathon deviendra ensuite un rendez-vous annuel, l’un des rares moments où un commercial, un ingénieur Azure et un designer Xbox pouvaient se retrouver autour du même problème sans passer par trois comités de pilotage…
Le bilan n’a rien d’anecdotique. De The Garage sont sorties des applications comme Arrow Launcher sur Android, le clavier Word Flow sur iOS ou l’application Journal dédiée à la prise de notes manuscrites sous Windows. Le Global Hackathon a aussi servi de rampe de lancement à des projets d’accessibilité devenus emblématiques : la fonction Eye Control de Windows 10, née d’un projet pour l’ancien joueur de football américain Steve Gleason atteint de la maladie de Charcot, et l’Xbox Adaptive Controller, issu d’un travail conjoint d’équipes Xbox et Surface. Pas mal pour des « side projects ».
Ce que dit la FAQ, et surtout ce qu’elle ne dit pas
L’argumentaire officiel tient en une phrase : l’expérimentation qui se faisait hier dans des programmes et des lieux dédiés se ferait désormais au quotidien, dans chaque équipe, au fil de l’adoption de nouveaux outils. Un porte-parole de Microsoft a complété par une déclaration très « facility management », expliquant que l’entreprise réévalue régulièrement l’usage de ses espaces physiques et que l’innovation reste au cœur de son fonctionnement.
Les modalités pratiques sont nettement moins poétiques. La fermeture des espaces commence dès ce 23 octobre, le site de Redmond compris. Les salariés ne peuvent emporter ni équipement, ni outils, ni matériaux. Le site public de The Garage, qui présentait les projets issus des hackathons, renvoie déjà vers la page d’accueil de Microsoft. Quant au Global Hackathon, il serait en cours de « réinvention » pour répondre aux besoins actuels des salariés, des clients et du paysage technologique. Dans le dialecte corporate, une réinvention annoncée sans date ni format se traduit rarement par « en mieux et en plus grand »…
Microsoft a par ailleurs refusé de commenter le sort des équipes qui animaient le programme. Un silence qui, en général, vaut réponse.
Grogne interne : le Garage contre les datacenters
L’annonce passe mal. GeekWire rapporte que les discussions sur Blind, le réseau social anonyme des salariés de la tech, sont particulièrement critiques et remettent en cause les priorités de dépenses du groupe. Le site allemand WinFuture attribue même la décision à la directrice financière Amy Hood, ce que Microsoft n’a pas confirmé.
Il faut dire que le contexte se prête mal à la pédagogie. Microsoft a annoncé à ses investisseurs un budget d’environ 190 milliards de dollars pour ses datacenters et son infrastructure IA sur l’année, en hausse d’environ 60 %, tout en poursuivant la réduction de ses effectifs : environ 4 800 postes supprimés récemment, avec une restructuration lourde chez Xbox, après les vagues de 6 000 puis 9 000 suppressions en 2025 et un premier plan de départs volontaires aux États-Unis. Plusieurs analystes considèrent ouvertement que la masse salariale sert de variable d’ajustement pour financer les investissements en IA, ce que Microsoft conteste.
Ironie supplémentaire, l’IA elle-même commence à être rationnée en interne. En août, Jay Parikh, vice-président exécutif de la division CoreAI, a demandé aux équipes de gérer la consommation de tokens avec la même discipline que n’importe quelle autre ressource critique. Une fuite relayée par Business Insider puis Futurism évoquait un salarié ayant consommé quelque 28 000 dollars de crédits IA en 28 jours, quand la médiane tournait autour de 300 dollars. Résumons : on a demandé aux salariés d’utiliser l’IA le plus possible, puis de l’utiliser un peu moins, puis on a fermé l’endroit où ils bricolaient avec trois Raspberry Pi et un fer à souder. Le budget annuel d’un réseau de 15 fablabs représente vraisemblablement une erreur d’arrondi dans le plan d’investissement d’un seul datacenter. C’est précisément ce qui rend le symbole si pénible pour les équipes.
L’innovation diffuse, une promesse difficile à tenir
Sur le fond, l’argument de Microsoft n’est pas totalement absurde. Les outils d’IA générative ont réellement changé l’économie du prototypage. Ce qui nécessitait un week-end de hackathon et une équipe de cinq personnes peut aujourd’hui se monter en un après-midi avec GitHub Copilot en mode agent, un modèle déployé dans Microsoft Foundry et un peu de Power Platform pour l’interface. Le coût marginal d’une preuve de concept logicielle s’est effondré, et l’on peut comprendre qu’une direction financière se demande pourquoi maintenir une structure centrale pour une activité que chaque équipe sait désormais mener seule.
Mais cet argument confond deux choses : la capacité à produire du code et la capacité à faire émerger des idées. La valeur de The Garage ne tenait pas à ses imprimantes 3D. Elle tenait à trois ingrédients qu’aucun copilote ne fournit. D’abord du temps explicitement sanctuarisé, hors de la feuille de route et des OKR. Ensuite un lieu neutre où des gens qui ne se croisent jamais finissent par travailler ensemble. Enfin une légitimité accordée par la direction à des projets sans rapport avec le poste occupé. L’Xbox Adaptive Controller n’est pas né d’un prompt, mais de la rencontre entre des ingénieurs matériel, des joueurs en situation de handicap et des équipes qui n’avaient aucune raison organisationnelle de se parler.
Affirmer que l’innovation se fait désormais « dans chaque équipe », c’est appliquer un principe bien connu des organisations : quand une mission appartient à tout le monde, elle n’appartient plus à personne. Dans la réalité, une équipe produit soumise à la pression trimestrielle sacrifie le temps d’exploration en premier. Le prochain Eye Control risque donc de rester sagement dans un coin de OneNote.
Ce que l’on devraient en retenir
Pour les directions informatiques, l’épisode a valeur de signal à plusieurs niveaux.
Le premier concerne la stratégie de Microsoft elle-même. L’éditeur concentre ses ressources sur l’IA avec une intensité rarement vue, et tout ce qui n’y contribue pas directement devient candidat à l’économie. Les applications expérimentales, déjà raréfiées, ont peu de chances de revenir. Il faut s’attendre à ce que la feuille de route Microsoft 365 et Azure reste massivement orientée Copilot et agents, au détriment de fonctionnalités plus discrètes mais parfois plus utiles au quotidien. Les clients qui attendent des évolutions hors IA feraient bien de les réclamer explicitement auprès de leurs interlocuteurs.
Le deuxième concerne la gouvernance des coûts de l’IA. Si Microsoft, qui possède les datacenters et les modèles, doit rationner les tokens de ses propres ingénieurs, aucune DSI ne peut faire l’économie d’une démarche FinOps appliquée à l’IA. Concrètement, cela passe par le suivi de la consommation par équipe et par cas d’usage, la mise en place de quotas et de limites de tokens au niveau de la passerelle (les politiques de limitation de tokens d’Azure API Management sont conçues pour cela), l’arbitrage entre capacité provisionnée et paiement à l’usage pour les modèles déployés, et une revue régulière de l’usage réel des licences Copilot. La facture IA a une fâcheuse tendance à croître plus vite que la productivité qu’elle est censée générer.
Le troisième concerne les dispositifs d’innovation internes. Nombre d’entreprises françaises ont créé des labs, des fablabs, des programmes d’intrapreneuriat ou des hackathons ces dix dernières années. En période de tension budgétaire, ce sont les premières lignes à disparaître, car leur retour sur investissement est difficile à mesurer. Avant de suivre l’exemple de Redmond, il vaut la peine d’évaluer ce que ces dispositifs produisent réellement : rétention des talents, réseaux transverses, montée en compétence, projets passés en production. Et de garder en tête que l’IA générative peut accélérer un hackathon, mais pas le remplacer.
Conclusion
Microsoft n’est pas née dans un garage, contrairement à HP ou Apple, mais dans des bureaux d’Albuquerque. Pendant 17 ans, l’entreprise s’en était offert un, et elle y avait trouvé quelques-unes de ses plus belles réussites en matière d’accessibilité. En le fermant au nom d’une innovation désormais diffuse et outillée par l’IA, elle fait un pari : que les copilotes remplaceront l’atelier. Peut-être. Mais dans l’histoire de l’informatique, les ruptures sont rarement sorties d’un tableau de bord de consommation de tokens. Elles sont plus souvent nées d’un établi encombré, d’une soirée qui s’éternise et d’un « et si on essayait ? ». Ce qui, pour l’instant, ne se facture pas encore au million de tokens…
